Nul doute qu’a posteriori, la pandémie du COVID-19 aura été l’évènement le plus marquant de l’année 2020. Le monde entier et l’intégralité des secteurs d’activités auront été touchés. A son niveau, la supply chain a elle aussi été sous le feu des projecteurs : la crise a constitué un « stress test » grandeur nature, tous secteurs/ acteurs confondus.

Même si l’heure n’est pas au bilan définitif, nous pouvons déjà commencer à nous interroger. Quels grands constats pouvons-nous tirer de cette crise sur l’organisation, les processus, les outils et les moyens/ ressources ? Quelles forces et faiblesses de la supply chain ont été mises en évidence ?

 

Une organisation de la chaîne de valeur inadéquate

Le COVID-19 a montré le caractère finalement très siloté de la supply chain. Chaque entreprise se focalise sur ses propres bornes, pour répondre en aval aux besoins de ses clients, en s’appuyant en amont sur ses fournisseurs de rang 1. La communication est calquée sur cette structure en maillons successifs.

Les entreprises les plus en aval sont au contact des clients finaux. Elles sont les mieux informées de leurs besoins et agissent en conséquence. Il faut ensuite remonter tous les maillons de la chaîne pour atteindre l’autre acteur clé, le plus en amont, qu’est le fournisseur initial. Cela ne facilite pas la communication transverse dans un contexte où le partage de l’information s’est avéré fondamental.

Cette prise de conscience des contraintes sur la chaîne très en amont est déjà en place dans l’alimentaire frais, processus simple qui va de l’élevage à la table, où il est aisé de remonter à la source en cas de problème. Il convient sans doute de s’en inspirer pour l’adapter. Et ce, d’autant plus dans un contexte où le fameux « Bullwhip Effect » s’en est trouvé exacerbé. Toutefois, cette mise en œuvre n’est pas aussi simple à mettre en place dans un processus industriel complexe qui dispose d’une supply chain avec de nombreux acteurs. Une visibilité en parallèle des maillons de la chaîne doit être disponible pour identifier en tout point, la source du manque de capacité.

 

Une maîtrise des risques et des processus non compatibles avec la crise

Par ailleurs, les entreprises ont montré leur impréparation pour faire face à une telle situation, notamment dans leur maîtrise des risques supply chain. Ainsi, les Plans de Continuité d’Activité et les Plans de Reprise d’Activité ne traitaient en aucun cas d’un des points qui a failli en pleine crise : comment faire travailler les équipes à distance depuis leur domicile, sans PC professionnel ni accès sécurisé ? Les astreintes ont également dû être gérées en catastrophe. Et c’est toute l’importance des ressources humaines que cet évènement a mis en évidence.

Un autre principe dominant a conduit à des ruptures de stock majeures : la stratégie de sourcing des entreprises. Les approvisionnements de celles-ci sont fortement dépendants d’un seul pays, la Chine, et d’une seule région, l’Asie du Sud-Est, foyer initial de la pandémie. Les conséquences ont été immédiates, avec aucune possibilité de retournement.

 

Des outils inadaptés et des technologies émergentes peu utilisées

La plupart des outils de prévisions sont basés, au moins pour partie, sur l’historique de la demande. Or, avec la crise, cette dernière est devenue totalement imprévisible, notamment en raison de l’évolution brutale de la demande de certains produits usuels, très consommés (œufs, farine ou papier toilette…) et de produits industriels, dont la consommation a chuté (voiture, matériaux de construction…). D’où des ruptures immédiates et souvent durables, ou des stocks qui ont gonflé, sans pouvoir être écoulés.

Les outils usuels de la supply chain ont montré leurs limites dans un contexte de crise, ne permettant pas de gérer cette situation. De nouveaux outils, plus simples, plus agiles et croisant plusieurs sources d’informations ont souvent été développés, en des temps très courts, pour pallier les insuffisances du Système d’Information.

Par ailleurs, l’application de technologies digitales récentes est restée balbutiante en supply chain. C’est par exemple le cas de l’Intelligence Artificielle, encore peu utilisée dans la prévision de la demande, ou encore de l’impression 3D, trop peu utilisée pendant la crise, malgré son intérêt pour produire au plus près de la demande. Quelques initiatives seulement ont vu le jour pour réaliser des livraisons en plein confinement par véhicule autonome (ex : en Chine).

Pour finir, la faible part de logistique manuelle (vs. automatisée ou mécanisée) n’a pas toujours permis la souplesse suffisante, en raison de la criticité du facteur humain, même pour des tâches à faible valeur ajoutée.

 

De la réactivité, de l’adaptabilité et aussi un surinvestissement des opérationnels

Pour faire face à une crise imprévisible par sa nature et son ampleur, le système « D » a été la réponse adéquate de nombreux gouvernements et entreprises. Une certaine solidarité a vu le jour : commandes de masques groupées d’entreprises du transport de voyageurs en France, initiative « Open Covid Pledge » invitant les entreprises à mettre leur propriété intellectuelle au service de la lutte contre la pandémie, ou encore réallocation du système de production pour produire des produits de première nécessité pour lutter contre le COVID (ex : gels, masques).

De plus, la planification est devenue obsolète du jour au lendemain. Il a fallu analyser, calculer, reprioriser, en repartant d’une « page blanche », pour identifier les nouveaux vrais besoins de production et se mettre d’accord avec les fournisseurs. C’est un travail directement lié à la taille de l’entreprise, parfois colossal avec plusieurs dizaines de milliers de lignes de commandes. Les acteurs de la supply chain se sont donc beaucoup investis, ce qui n’est pas reproductible à outrance. Néanmoins, le facteur humain a montré son apport essentiel dans le déblocage de la supply chain et la relance de l’activité.

 

Des fragilités, mais des pistes d’évolutions identifiées

Le COVID-19 a mis en lumière certaines fragilités de la supply chain. Malgré les constats d’aujourd’hui, rien n’est définitif. Les grands enseignements de cette crise doivent influencer les prochaines évolutions structurantes de la supply chain. Quelques-unes se profilent déjà… à découvrir dans un prochain article MLA.

 

Rédigé par : Ludovic DODE et Florian LAMBERT