Précédemment, nous avons évoqué la question centrale qui consiste à comprendre comment l’organisation crée de la valeur ajoutée et avec quelles activités (voir l’article Un régime pour une performance économique idéale à l’approche de l’hiver).

Comme Rome, la compréhension de la création de valeur ne s’est pas faite en un jour… En effet, depuis près de 200 ans les entreprises sous l’impulsion des industries sont à la recherche de performance.

 

Comment en sommes-nous arrivés là ?

Le 19ème siècle et la première révolution industrielle, période de forte croissance économique, voient les entreprises produire à grande échelle des produits de plus en plus diversifiés. Les structures se complexifient et il est de plus en plus compliqué d’appréhender la gestion complète d’une entreprise industrielle. Des services se développent alors pour suivre le bon fonctionnement de l’entreprise et notamment la comptabilité. A partir de 1880 la profession se regroupe pour faire reconnaitre sa discipline et déterminer un standard de « prix de revient ». Cette notion est indispensable au chef d’entreprise pour la bonne conduite des affaires mais la comptabilité reste cependant perçue comme peu utile et fastidieuse à suivre.

Le 20ème siècle voit l’influence des méthodes américaines sur les pratiques en France, avec la complexification des processus industriels et la recherche de mutualisations internes., La part des coûts indirects dans les charges augmente et si l’on souhaite calculer le coût d’un produit, il est nécessaire d’identifier les charges qui le composent :

  • Les coûts de conception, de R&D et d’industrialisation
  • Les matières premières
  • La consommation et l’amortissement des machines qui concourent à la transformation de plusieurs produits
  • Les salaires des ingénieurs et techniciens,
  • Les salaires de l’encadrement qui assure la coordination de l’organisation
  • L’usage de l’infrastructure dans laquelle il est fabriqué,

Pour répondre à ces besoins, différentes méthodes de répartition des coûts indirects étaient utilisées :

  • Pourcentage des charges de main d’œuvre directe
  • Pourcentage des charges de main d’œuvre directe associé à un pourcentage des matières premières
  • Principes de « taux horaire machine1 ».

Bien souvent pertinentes, ces approches se complexifient avec le temps et le développement des entreprises.

 

Tout ce qui est simple est faux, tout ce qui est compliqué est inutilisable (Paul Valéry)

La comptabilité générale a pour objet de rendre compte de la situation financière sous la forme d’états standards comparables (bilan et compte de résultat). La comptabilité analytique, elle, permet de rendre compte de la répartition des coûts et des profits réalisés par l’entreprise.

Mais la modélisation de la chaîne de valeur permet de mettre en évidence les activités qui ont un impact réel en termes de rentabilité, c’est à dire de contribution au résultat de l’entreprise et qui lui donneront des leviers concurrentiels et notamment la capacité à investir et innover.

Et pour que la vision chaîne de valeur permette cette prise de conscience, le point clé est de définir le bon niveau de maille de gestion, ce qui nous renvoie immédiatement à la citation de Paul Valery en titre de ce paragraphe ! L’enjeu repose donc en grande partie sur une réflexion préalable : Qu’est-ce que je veux suivre ?

Et les réponses devront tenir compte du processus de production du produit ou du service, de la complexité de la structure de coûts indirects et des leviers managériaux quon souhaite utiliser dans cette approche.

Car si la connaissance de son modèle de création de valeur pour une entreprise permet de construire son avantage concurrentiel2, c’est aussi un puissant levier de responsabilisation. (Nous approfondirons dans un prochain article l’apport de l’analyse de la chaîne de valeur dans le positionnement concurrentiel et le business model de l’entreprise.)

 

Piloter et responsabiliser grâce à sa chaîne de valeur

La vision « chaîne de valeur » apporte la compréhension de la contribution au résultat financier de chaque étape des processus (en mettant en évidence les effets prix et volumes, les gains et pertes de productivité). C’est une précieuse aide à la prise de décisions qu’elles soient :

  • stratégiques (offre, marché cible, canal de distribution, …)
  • tactiques (politique make or buy; voir l’article Faire du lean management sans le savoir)
  • ou opérationnelles (avec par exemple les approches issues du Lean Management; voir l’article Faire du lean management sans le savoir) tout en conservant la capacité à évaluer systématiquement l’impact économique et financier des décisions.

La cible ? Responsabiliser les équipes sur des périmètres cohérents avec leur autonomie décisionnelle, pérenniser les bonnes pratiques dans la prise de décision managériale et dans l’organisation de l’entreprise.

Pour cela, pas d’outil magique ni de développement informatique spécifique au ROI inconnu à prévoir… Mais beaucoup de communication, un contrôleur de gestion et un tableau de bord revu régulièrement par l’équipe de pilotage permettent de faire le bon diagnostic et de mettre en place les bonnes actions, les plus efficaces avec une vision d’ensemble claire et quantifiée de la performance attendue.

Mais avant d’en arriver là, il restera encore à dépoussiérer quelques notions dActivity Based Costing et d’Activity Based Management… dans un prochain épisode !

 

1 Cette méthode consiste à diviser l’entreprise en « production centers » qui peuvent être une ou un type de machines ou bien un poste de travail. Dans un deuxième temps, les charges indirectes de production étaient réparties en fonction de clés de répartition : surface occupée, consommations… Enfin, le total des charges des « production centers » était imputé aux coûts des produits en fonction des taux horaires.

2 L’entreprise cherchera à obtenir la position qui correspond aux activités lui permettant de maximiser sa valeur en ayant soit :

  • Une offre à des coûts inférieurs aux concurrents à La stratégie de domination par les coûts
  • Une offre avec des caractéristiques uniques que les clients sont prêts à payer plus cher à La stratégie de différenciation
  • Une offre s’adressant à un segment de marché spécifique très réduit dans le but de ne pas attirer la concurrence à La stratégie de focalisation ou de concentration.

C’est le choix de l’une de ces trois stratégies qui permet à l’entreprise de conserver son avantage concurrentiel.

 

Rédigé par : Luc AUBIN et Guy-Henri de REYNAL