Sans en avoir l’air, nombreux sont ceux que la crise sanitaire a convertis au Lean management sans qu’ils le sachent.  

Cette méthodologie se base sur un certain nombre d’outils que vous avez probablement utilisés comme nous pendant le confinement, et s’attelle à supprimer les gaspillages qui entourent la production.

 

Du pragmatisme avant tout

Ce grand chambardement a tout déstabilisé. Quels sont nos nouveaux objectifs ? Que faire à court terme ? Comment le faire ? Qui est disponible ? Comment cela va-t-il impacter nos projets en termes de coûts, de délais ? Les questions clés sont reposées : pourquoi ? quoi ? comment ? avec quels moyens ?

Bon gré mal gré, personne n’ayant la clé, on a testé…. Et on n’a pas attendu pour réagir. On ne vise pas la perfection, et on revoit notre horizon de temps. On réfléchit, on essaye, on ajuste, et on recommence : c’est le PDCA : Plan, do, check, act, ou roue de l’amélioration continue. Et ce avec des ambitions mesurées, à la hauteur de ce qu’on est capable de faire en situation dégradée, dans une logique de petits pas rapides (Kaizen). Les boucles ont été raccourcies, mais par conséquent ô combien plus nombreuses et plus efficaces.

Et cette amélioration continue a couvert les quatre notions clés du Lean, le SQDC : les classiques Qualité Coût Délai familiers à tous les chefs de projet, mais aussi le S, de sécurité au travail. Sécurité tant physique que psychologique, parfois peu considérée, et ici profondément revue à travers la mise en place de mesures barrières dans les ateliers ou les bureaux, ou la communication interpersonnelle revisitée par la mise en place du télétravail.

 

L’importance de l’humain

Les relations humaines ont pris une nouvelle ampleur pendant le confinement. Les questions d’ordre privée, autrefois bannies de l’environnement professionnel, sont devenues un facteur d’attention pour les collègues et les managers : Sarah a un fils de 2 ans, elle ne peut pas télétravailler, va pour l’arrêt maladie.  Nabil et sa femme télétravaillent, avec trois enfants en bas âge, ne chargeons pas trop la barque. Julie vit seule, pensons à prendre des nouvelles et à télé-boire des cafés régulièrement. A long terme, il pourrait être intéressant d’intégrer des indicateurs de qualité de vie et de bonheur au travail dans une optique agile.

Au-delà de cette acceptation, voire de cette reconnaissance de l’existence d’une vie personnelle dans le travail, les modes de communication et de management ont évolué : l’humain a retrouvé sa place au centre de l’entreprise. Les salariés se sont tous sentis concernés par la capacité qu’aurait leur entreprise à surmonter cette crise et ont fait corps.  Et tout comme pour la santé des travailleurs, celle des entreprises a également été mise à rude épreuve. Il faut en prendre soin pour qu’elles aussi puissent survivre.

>>Découvrir l’article Le management à distance – né pour rester

 

L’adaptation des rituels

Si certains ont souffert du télétravail, que ce soit pour des conditions matérielles ou pour le manque d’interactions avec les collègues, nombreux sont ceux pour qui cela a été une libération. Finie la course quotidienne matinale et l’arrivée au bureau à 9h, épuisé(e), avec l’impression d’avoir déjà une journée dans les jambes. On vient de supprimer notre premier muda : les mouvements inutiles !

Les petits points informels d’équipe à la machine à café nous manquent cependant… Qu’importe, ils sont devenus digitaux. Les retardataires et les buveurs de thé qui n’y participaient pas y sont désormais conviés, chacun pouvant boire ce qu’il veut, même s’il n’a pas eu le temps de se coiffer. Le « rituel du Lean » (5 minutes tous les matins pour clarifier les objectifs du jour) est en place. On ne le fait probablement pas debout, comme préconisé, mais l’idée y est.

L’information qui circulait autrefois dans les couloirs de manière plus ou moins fluide n’y trouve plus d’oreille. Pour s’assurer que tout le monde est bien embarqué dans la même direction, il est nécessaire de mettre en place cette réunion de coordination hebdomadaire dont on parlait depuis 6 mois. Et hop, le rituel 30’.

Bon, malgré tout, ce n’est pas toujours facile à suivre. Tiens, et si on mettait en place un outil KANBAN ? Trello, planner et tant d’autres outils digitaux qui permettent de suivre les tâches selon une répartition « à faire / en cours / terminé ».

 

Focus sur l’essentiel

Les équipes ont été un peu amputées par le chômage partiel ou la garde des enfants. On essaye d’en faire toujours autant, mais avec moins de moyens humains. Nécessité faisant loi, on s’adapte.

Certaines personnes surqualifiées ont fait des tâches normalement allouées à leurs subalternes absents et ont pu prendre conscience de certains disfonctionnements dans les procédures. Ça fait des mois que Robert râle sur ce process, le chef comprend enfin pourquoi ! Sans être réellement un Gemba walk (tour d’usine ou de ligne de production, effectué par les managers avec ceux qui y travaillent afin d’identifier les désoptimisations) cela permet à certains managers de vivre les irritants opérationnels et de travailler à y remédier avec son équipe.

Malgré cela, comme nous sommes moins nombreux, qu’on le veuille ou non, il va falloir se concentrer sur l’essentiel : de quoi a besoin notre client ? Notre production, réduite, doit répondre entièrement à son besoin. Allons donc vérifier avec lui ses attentes immédiates et faisons preuve d’agilité.  Ainsi, nous allons pouvoir optimiser nos capacités restreintes, et apporter à notre client une valeur immédiate.

En plus, le chiffre d’affaires est en berne, donc il va falloir faire avec le juste nécessaire.  

Mais ce juste nécessaire n’est pas seulement vis-à-vis du client, il est valable également en interne. Ne pas gâcher, ne pas gaspiller, supprimer nos mudas !

Alors les procédures qui demandent la validation des 5 supérieurs hiérarchiques, finies ! On demande directement au valideur final en informant les autres, si quelqu’un à quelque chose à y redire, c’est maintenant ou qu’il se taise à jamais. C’est la notion de subsidiarité : l’opérateur devient responsable de l’amélioration continue de son travail. Un peu chaotique au début, mais finalement, assez efficace.

Et nos revues de KPI… Est-il vraiment nécessaire d’aborder le sujet de notre taux d’utilisation des fournitures de bureau à la réunion de vendredi ??

Autant d’exemples de la suppression d’un autre muda : la surqualité/surproduction.

Définitivement, cette crise nous a fait retrouver les fondamentaux du Lean : redonner sa place à l’humain, aller à l’essentiel, et apporter de la valeur attendue par le client.

 

Aller plus loin

Ces quelques exemples sont les outils de base de la méthodologie Lean. De nombreux outils plus avancés existent qui, couplés à d’autres méthodologies, nous aident à avancer vers l’excellence opérationnelle. Pour en savoir plus, rendez-vous ICI !

 

Rédigé par : Caroline DE PAULIN