La crise sanitaire actuelle, inédite par son ampleur et sa propagation, a fait figure de stress test en situation réelle. Elle a permis de mettre en lumière des constats significatifs sur les supply chain des entreprises, comme cela a été démontré dans notre précédent article. Des réponses variées ont été apportées. Certaines nécessitant du temps ou des moyens n’ont été qu’esquissées à date.

Face à ces éléments, plusieurs questions se posent pour être mieux préparés à l’avenir. Quelle organisation pour une supply chain plus résiliente ? Comment renforcer le pilotage et les processus clés de la supply chain ?

 

Des organisations qui doivent se réinventer

La crise a mis en lumière les risques liés à un sourcing quasi-exclusif en Chine, et plus généralement en Asie. Une régionalisation des supply chain est une réponse à de nombreux enjeux. Elle permet de maintenir la poursuite des approvisionnements en cas de fermeture des frontières entre pays et/ ou zones internationales telles que l’Union Européenne. Une production plus locale, au niveau d’un pays, d’un ensemble de pays ou d’un continent, a des impacts significatifs sur les plans économique et environnemental. Elle permet de redensifier le tissu industriel régional avec des conséquences positives sur l’emploi.

De plus, une réflexion est à mener pour dissocier, au sein d’une supply chain, les flux d’information et les flux physiques, aujourd’hui complètement corrélés. L’information reste silotée et partagée entre acteurs de la chaîne uniquement aux interfaces. Cette réflexion doit ainsi amener à favoriser la collaboration et le partage d’une information pertinente entre l’ensemble des acteurs de la chaîne : de ceux qui sont au contact des clients finaux jusqu’aux fournisseurs les plus en amont.

Par ailleurs, l’accent doit également être mis sur l’humain au cœur des organisations, en favorisant l’amélioration continue. Pour y parvenir, l’esprit Lean doit être développé au sein du personnel, afin de l’impliquer et le responsabiliser davantage, et ainsi favoriser la résolution de problèmes et la chasse aux désoptimisations.

Il convient aussi de questionner des problématiques opérationnelles liées aux ressources humaines. Par exemple, des aspects tels que le télétravail, des accès sécurisés, des astreintes organisées ou des matériels fonctionnels, doivent être pris en compte très en amont, afin de ne pas être pris au dépourvu dans une situation limitant les déplacements.

 

Des modalités de pilotage à revoir

A la suite de cette crise, il convient de faire perdurer le pilotage plus fin et en temps réel des supply chain qui a été mis en place. Il permet des prises de décision plus fréquentes et plus agiles, et ainsi un ajustement instantané de la réponse aux besoins des clients en fonction des informations disponibles.

Dans une situation difficile en termes de trésorerie, il est nécessaire de s’attaquer aux stocks pour réallouer les fonds disponibles là où ils sont nécessaires. D’un autre côté, la crise a démontré la complexité à gérer des flux tendus dans un environnement globalisé et la nécessité de disposer de stocks de sécurité renforcés, voire de stocks stratégiques en fonction des besoins. Un juste nécessaire doit être donc trouvé, pour disposer d’une supply chain agile qui délivrera la qualité de service attendue, au juste coût.

De même, la maîtrise des risques implique de revoir à la fois les plans de continuité d’activité, mais également de connaître ses fournisseurs du premier rang comme ceux des rangs supérieurs.

Le partage d’indicateurs supply chain SMART (Spécifique, Mesurable, Atteignable, Réaliste, Temporellement définis) dans les instances de décision doit être la norme. Il permet d’informer les autres services, de la production au marketing en passant par le digital, de la situation réelle des flux et d’envisager les réponses adaptées par l’entreprise. Ainsi, la mise en place d’un pont aérien ou la diffusion de l’information au service client se fera en relayant les informations transmises par la supply chain.

 

Des processus clés à renforcer

Pendant la crise, les revues de la planification ont été réalisées à des rythmes plus fréquents, hebdomadaires si ce n’est bihebdomadaires, voire quotidiens. Elles ont intégré des scénarios de crise, en exploitant le mieux possible les données disponibles fournies par le terrain. Pour ces dernières, les outils d’intelligence artificielle (IA) pourront apporter des éléments permettant d’étayer les hypothèses prises. L’intégration et l’analyse des nombreuses données disponibles (y compris grâce à l’IOT) faciliteront l’aide à la décision et feront perdurer ces démarches.

La simplification des processus, éprouvée pendant la crise, a mis en avant la capacité des humains à maximiser les tâches à valeur ajoutée en abandonnant les tâches à non-valeur ajoutée. Les supply chain ont été Lean par obligation, et il convient, dans la mesure du possible, de conserver et développer cette philosophie.

Le Robotic Process Automation (RPA) permet, en automatisant les tâches à non/ faible valeur ajoutée, de soulager le personnel afin qu’il se concentre sur les tâches à plus forte valeur ajoutée. Couplé à une automatisation des tâches sous le contrôle du facteur humain, le personnel, qui détient l’expertise pour optimiser ce système, peut se concentrer sur le pilotage et l’amélioration des processus supply chain.

 

Des défis à relever pour mieux répondre aux clients

Plusieurs enseignements sont issus de la crise du COVID-19 et les supply chain devront mener des réflexions pour en intégrer tout ou partie. La capacité des entreprises à relever ce défi déterminera la qualité de leur réponse aux besoins des clients.

 

Rédigé par : Ludovic DODE et Florian LAMBERT

 

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